작년부터 기업 교육 담당자들의 요청서에 빠지지 않는 문장이 있다. "전 직원 대상 AI 활용 교육." 취지는 이해한다. 모두가 써야 하는 도구라면 모두를 가르치는 게 공평해 보인다. 그런데 교육을 실제로 운영해 본 입장에서 말하면, 전 직원 교육은 가장 비싸고 가장 남는 게 없는 방식이다.
넓게 뿌린 씨앗은 왜 싹이 안 트나
전 직원 교육의 구조적 한계는 세 가지다.
첫째, 수준을 맞출 수 없다. 한 강의실에 엑셀 함수가 어려운 사람과 이미 자동화 스크립트를 짜는 사람이 함께 앉는다. 강의는 필연적으로 중간 어딘가를 조준하고 결국 아무도 만족하지 않는다.
둘째, 내 업무와 거리가 멀다. 예제는 언제나 범용이다. 범용 예제로 배운 것을 자기 업무에 옮기는 번역 작업은 각자의 몫으로 남는데, 이 번역이야말로 가장 어려운 부분이다. 교육은 그 어려운 부분을 건너뛴 채 끝난다.
셋째, 끝나고 나면 물어볼 사람이 없다. 막히는 순간 도와줄 사람이 없으면 사람은 원래 방식으로 돌아간다. 2주면 충분하다.
챔피언 모델, 깊게 심고 옆으로 번지게
우리가 쓰는 방식은 반대다. 부서마다 한두 명을 골라 깊게 훈련한다. 이들을 챔피언이라고 부른다.
챔피언은 4주 동안 자기 업무 하나를 실제로 자동화한다. 범용 예제가 아니라 지난주에 본인이 하던 그 업무가 실습 과제다. 교육이 끝나는 시점에 챔피언의 손에는 수료증이 아니라 돌아가는 자동화가 들려 있다.
그다음이 핵심이다. 동료들은 강사의 성공 사례에는 반응하지 않지만 옆자리 동료의 성공에는 즉각 반응한다. "그거 나도 해줘"가 나오기 시작하면 교육은 끝난 게 아니라 시작이다. 챔피언이 사내에서 두 번째, 세 번째 자동화를 만들 때 조직의 역량이 실제로 자란다.
챔피언은 누구로 뽑아야 하나
직급도 아니고 컴퓨터 실력도 아니다. 우리가 보는 기준은 세 가지다.
하나, 자기 업무의 반복에 짜증을 내본 사람. 문제의식이 있는 사람은 배우는 속도가 다르다.
둘, 동료가 편하게 질문할 수 있는 사람. 전파는 실력이 아니라 접근성에서 나온다. 팀에서 가장 뛰어난 사람보다, 가장 말 걸기 쉬운 사람이 나은 경우가 많다.
셋, 부서장이 시간을 지켜줄 수 있는 사람. 챔피언 훈련은 업무 외 시간에 하는 자기계발이 아니다. 근무 시간의 일부를 훈련에 쓰도록 부서장이 보장하지 않으면 모델 전체가 무너진다.
교육이 끝난 뒤 석 달이 승부처
챔피언 모델의 성패는 교육 기간이 아니라 그 후 석 달에서 갈린다. 첫 자동화는 코치와 함께 만들었지만 두 번째부터는 혼자 만들어야 하기 때문이다. 이 시기에 막힌 지점을 풀어주는 정기 코칭이 있으면 챔피언은 자생하고 없으면 첫 산출물 하나로 끝난다. 그래서 우리는 훈련 4주보다 정착 코칭 3개월을 더 중요하게 설계한다.